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Coloro cui sfugge completamente l'idea che è possibile aver torto non possono imparare nulla, tranne la tecnica. (Gregory Bateson)
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Perchè prendiamo decisioni contrarie ai nostri interessi? Come prendere decisioni migliori.
TEORIE > CONCETTI > DECISIONE
Scopo di questa pagina
Le decisioni sono parte integrante della vita quotidiana di ogni persona. Non c'è un minuto nella nostra vita senza che ognuno di noi produca decisioni. Dalle più banali alle più importanti. Le decisioni umane sono state viscerali fin dalla preistoria e, per renderle di qualità accettabile, l'evoluzione ha creato lentamente dei dispositivi mentali inconsci chiamati "euristiche". Le euristiche sono scorciatoie mentali rapide e frugali, che continuano ad agire nell'inconscio della mente umana anche al giorno d'oggi e indirizzano ogni nostra decisione quotidiana. Infatti, se ci si pensa, noi ci creiamo rapidamente un'opinione su tutto ciò che ci si para davanti (eventi, situazioni, persone, ecc.), salvo poi modificarla quando nuove informazioni si presentano, ma non sempre come scrive lo psicologo Daniel Kahneman nel libro "Rumore" (p.203) : "Ci formiamo rapidamente un'impressione, e vi restiamo attaccati perfino quando subentrano informazioni contradditorie. Questa tendenza viene definita eccesso di coerenza." Questo è un esempio di come le euristiche, talvolta, si trasformino in bias cognitivi. I bias hanno lo scopo di favorire rapidità e frugalità delle decisioni da prendere. Sia le euristiche che i bias sono inconsci, e possono affiorare alla coscienza solo quando la gravità di una situazione ci chiede di fermarci a riflettere per prendere una decisione migliore di quella istintiva ed euristica. La crescente complessità del mondo moderno ha costretto gli scienziati sociali, gli psicologi, i filosofi, e oggi i neuroscienziati, a cercare di capire in quale modo è possibile migliorare la qualità delle decisioni umane. Perchè la qualità delle nostre decisioni, al giorno d'oggi, è sempre più importante? Come scrive il giornalista scientifico Eric Vargo: "In un'economia basata sulla conoscenza. . . il risultato principale di un knowledge worker è una buona decisione. Inoltre, sempre più persone hanno il compito di prendere decisioni che potrebbero essere distorte a causa della presenza di troppe informazioni, di tempi ristretti, di scelte simultanee o di qualche altro vincolo. E man mano che l'economia diventa sempre più globale, è probabile che ogni decisione parziale abbia implicazioni per una fascia più ampia della società. In un mondo del genere, la comprensione e il miglioramento del processo decisionale diventeranno decisamente una priorità sempre maggiore per gli scienziati psicologi di ogni tipo". Il percorso della capacità umana di prendere decisioni razionali è stato lungo. E questo processo si è avviato nel XV secolo ad opera del matematico e filosofo Blaise Pascal. Scrive Eric Vargo: "Nel 1670, nei suoi Pensées, il filosofo francese articola quello che, ai suoi tempi, era un dilemma piuttosto profondo per le persone razionali: credere o non credere nell'esistenza di Dio. [...] La famosa scommessa di Pascal è la prima formulazione di quella che nello studio delle decisioni è diventata nota come la Teoria del valore atteso: di fronte a una scelta tra alternative incerte, dovresti determinare i valori positivi o negativi di ogni possibile risultato, insieme a ogni probabilità del risultato, quindi dovresti moltiplicare i due e scegliere l'opzione che produce il numero più alto".  Eric Vargo prosegue il suo percorso verso la razionalità così: "Sembra semplice, ma le scelte nel mondo reale raramente sono così azzeccate. Il valore atteso ricevette più sfumature da Daniel Bernoulli nel 1738 con la sua Teoria dell'utilità attesa. Insieme ai valori e alle probabilità di diversi esiti incerti, ha osservato il matematico olandese-svizzero, ci sono due fattori individuali che sarebbero anche presi in considerazione da qualsiasi decisore razionale: il suo benessere o avversione al rischio e l'utilità di un determinato guadagno a seconda delle sue preferenze o esigenze. Il valore, in altre parole, non è un assoluto. Ad esempio, un piccolo guadagno monetario sarebbe di maggiore utilità per una persona povera che per una persona ricca, e quindi le sue decisioni in una scommessa potrebbero essere completamente diverse ma ugualmente razionali". Eric Vargo prosegue, nel percorso che svela al mondo la presenza delle euristiche nelle decisioni umane, con queste parole: "L'assunto di base degli economisti è sempre stato che, quando si tratta di denaro, le persone sono essenzialmente razionali. Era in gran parte inconcepibile che le persone prendessero decisioni contrarie ai propri interessi. Sebbene i successivi perfezionamenti della teoria dell'utilità attesa abbiano fatto spazio a differenze individuali nel modo in cui le probabilità sono state stimate, il comportamento economico irrazionale in superficie di gruppi e individui potrebbe sempre essere costretto a adattarsi a calcoli rigidi e razionali. Il problema è che - e tutto, dalle fluttuazioni del mercato azionario alle decisioni tra il risparmio per la pensione o l'acquisto di un biglietto della lotteria o una maglietta sullo scaffale di vendita lo dimostra - le persone semplicemente non sono razionali. Fanno sistematicamente scelte che vanno contro ciò che un economista predice o sostiene. Entrano in scena una coppia di scienziati psicologi - Daniel Kahneman e Amos Tversky - che negli anni '70 ribaltarono le teorie razionali degli economisti. La ricerca di Kahneman e Tversky su euristica e pregiudizi e il loro contributo vincitore del Premio Nobel, "La teoria del prospetto" . Dunque nel 1974 Daniel Kahneman e Amos Tversky ribaltarono le teorie razionali degli economisti con la loro "Teoria del prospetto" che ha utilizzato la matematica per descrivere un comportamento reale, irrazionale e solo umano, consentendo una previsione molto più potente di come gli individui scelgono davvero tra opzioni rischiose. Scrive Eric Vargo: "Una chiave di volta della teoria del prospect è l'avversione alla perdita, o la scoperta basata su numerosi esperimenti che vincere $100 è attraente solo la metà di quanto perdere $100 non sia attraente. L'idea che la relazione tra valore e perdite/guadagni non sia lineare - o, più semplicemente, che "le perdite contano più dei guadagni" - è importante per le decisioni che comportano rischi e apre la porta a effetti di inquadratura (framing), in cui il contesto e la formulazione di un problema può influenzare la scelta di una persona". Qui, forse, conviene prendere atto che l'essere umano è complesso, uno e molteplice, come ha scritto il filosofo Edgar Morin: "Il XXI secolo dovrà abbandonare la visione unilaterale che definisce l'essere umano a partire dalla sua razionalità (homo sapiens), dalla tecnica (homo faber), dalle attività utilitaristiche (homo economicus), dagli obblighi della vita quotidiana (homo prosaicus). L'essere umano è complesso e porta in sé in modo bipolarizzato caratteri antagonisti".
Quando ci troviamo in un ambito semplice e conosciuto le euristiche ci aiutano a prendere decisioni rapide ed efficaci (Sistema1). Quando invece ci troviamo in un ambito complesso e sconosciuto bisogna evitare decisioni euristiche e fare lo sforzo di "pensare" a decisioni razionali (Sistema2)
Due sistemi di pensiero per l'essere umano
Differenza tra i due sistemi di pensiero umano (intuitivo e razionale) ipotizzati da Daniel Kahneman ed Amos Tverski
Il punto chiave
Quindi, per avere qualcosa come una teoria completa della razionalità umana, dobbiamo capire quale ruolo gioca l'emozione in essa. (Herbert Simon)
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Per prendere una decisione rapida l'euristica della rappresentatività è una delle più usate dall'essere umano, cioè la tendenza a ignorare le statistiche e concentrarsi invece sugli stereotipi.(Eric Vargo)
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Il nocciolo della questione è che nessuno di noi, non importa quanto siano cresciuti i nostri lobi frontali, prende decisioni ottimali; se lo facessimo, il mondo sarebbe un posto migliore. Quindi il futuro della scienza delle decisioni è prendere ciò che abbiamo appreso su euristica, pregiudizi e pensiero del Sistema 1 rispetto al Sistema 2 e applicarlo al problema di migliorare effettivamente le scelte delle persone nel mondo reale. (Eric Vargo)
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Le euristiche (dal greco heurískein "trovare") sono abilità acquisite dalla mente umana nel corso dell'evoluzione. Le euristiche sono state utili per la sopravvivenza dell'uomo; infatti, negli ambienti pericolosi dove il cervello dell'Homo Sapiens si è evoluto, le decisioni dovevano essere rapide ed efficaci. (pensierocritico.eu)
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Sebbene le euristiche siano molto efficienti, implicano estese e sistematiche distorsioni nella presa di decisioni. Le euristiche sono delle scorciatoie cognitive che semplificano la complessità della valutazione della probabilità di un evento e consentono di prendere una decisione in modalità più rapida. Kahneman e Tversky ritengono che l’uomo comune compia errori di ragionamento in quanto fa affidamento su un numero limitato di principi euristici, che hanno il vantaggio però di ridurre la complessità nella stima della probabilità e di predire valori a operazioni di giudizio più semplici. Le stime di probabilità di un evento sono effettuate dagli umani sulla base di euristiche che, anche se pratiche e veloci, non garantiscono sempre delle valutazioni ragionevoli. (State of Mind)
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L'autocompiacimento è un problema quando le decisioni riguardano questioni che sembrano più lontane dalla nostra vita quotidiana, problemi come il riscaldamento globale. Il più grande ostacolo al cambiamento del comportamento individuale delle persone e al cambiamento collettivo della politica ambientale, secondo lo scienziato decisionale della Columbia University Elke Weber, è che le persone semplicemente non hanno paura del cambiamento climatico. Essere bombardati da fatti e dati sui pericoli a venire non è lo stesso che toccarci direttamente e immediatamente; in assenza di esperienza personale diretta, il nostro sistema decisionale viscerale non si attiva per spronarci a fare scelte ambientali migliori come l'acquisto di veicoli più efficienti nei consumi. (Eric Vargo)
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La nostra mente può essere vista come una cassetta degli attrezzi evolutiva piena di regole create e trasmesse geneticamente, culturalmente ed evolutivamente. (Gerd Gigerenzer)
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Le persone ripongono grande fiducia nel proprio intuito. Gli ultimi 50 anni di ricerca sul processo decisionale sfidano la fiducia. Un compito chiave per gli psicologi è identificare come e in quali situazioni le persone dovrebbero cercare di passare dal pensiero intuitivo del Sistema1 al pensiero più deliberativo del Sistema2 e per progettare situazioni che facciano funzionare il pensiero del Sistema1 a favore del decisore. Chiaramente, le decisioni minori non richiedono un processo Sistema2 completo o una nuova architettura decisionale. Tuttavia, più profondamente comprendiamo le ripercussioni del pensiero del Sistema1, più profondamente desideriamo strategie testate empiricamente per raggiungere decisioni migliori. Gli ultimi decenni hanno fornito descrizioni in abbondanza. (Katherine Milkman, Dolly CHugh, Max Bazerman)
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La decisione, da parte di un individuo, implica un comportamento volontario e intenzionale che fa seguito a un ragionamento. In genere la presa di decisione è messa in atto per poter risolvere un problema. In termini psicologici tuttavia esiste una certa differenza tra decidere e risolvere un problema. Nel problem solving il nostro atto decisionale è sempre vincolato all’obiettivo che vogliamo raggiungere, mentre nel decision making l’atto di decisione è rappresentato da un ragionamento di scelta dell’alternativa più adeguata all’interno di una serie di opzioni. (State of Mind)
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Sorprendentemente la felicità non è molto più efficace nell'ispirare buone decisioni. Diversi studi hanno dimostrato che le persone di umore positivo ripongono più fiducia nella lunghezza di un messaggio, piuttosto che nella sua qualità, o nell'attrattiva o simpatia della fonte. Dato che in genere è il colloquio di lavoro amichevole che si traduce in un'offerta, questo potrebbe spiegare alcuni dei vantaggi economici che derivano dagli uomini alti o dalle persone attraenti. (Olga Khazan)
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Nonostante l'uso di sofisticati framework assiomatici e formali (Luce e Raiffa, 1989), i modelli tradizionali hanno capacità limitate di decodificare le intenzioni e i pensieri che guidano il comportamento dei consumatori nel mercato reale. Il comportamento osservato dei consumatori è molto più complesso di quanto presuppongono questi modelli tradizionali (Dijksterhuis et al., 2006). In secondo luogo, i modelli economici comportamentali hanno dimostrato che i consumatori violano spesso gli assiomi di base dei modelli tradizionali (Kahneman e Tversky, 1979 ; Tversky e Kahneman, 1991). Secondo i modelli economici comportamentali, il comportamento decisionale umano è sistematicamente distorto (Tversky e Kahneman, 1991 ; Shafir e LeBoeuf, 2002 ; Bottom et al., 2004) e “prevedibilmente irrazionale” (Ariely, 2009). L'economia comportamentale ha quindi una bassa opinione della razionalità umana (Palokangas e Suomala, 2017). (Jyrki Suomala)
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Il problema è che - e tutto, dalle fluttuazioni del mercato azionario alle decisioni tra il risparmio per la pensione o l'acquisto di un biglietto della lotteria o una maglietta sullo scaffale di vendita lo dimostra - le persone semplicemente non sono razionali. Fanno sistematicamente scelte che vanno contro ciò che un economista predice o sostiene. (Eric Vargo)
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Dove c’è giudizio c’è anche rumore, ovvero una variabilità sistematica – talvolta prevedibile – nei giudizi che dovrebbero portare alla stessa conclusione e che, nonostante il rumore possa essere identificato in tutti i contesti decisionali, sia le persone che le organizzazioni spesso ne ignorano la presenza e la portata nelle loro valutazioni e azioni. (Enrica Gaetano)
Euristiche...invisibili
heuristics
1. Voglio giocare alla lotteria. Perchè? Voglio essere felice come i vincitori in TV
2. Oh, ragazzi, Questa è un'euristica della disponibilità...Cosa? E' un bias cognitivo
3. Grazie all'industria pubblicitaria... I vincitori felici sono i soli esempi che arrivano immediatamente alla tua mente
4. La pubblicità non mostra la grande maggioranza di coloro che hanno perso...O i vincitori che hanno avuto la vita rovinata...
La mente come una cassetta degli attrezzi
Lo psicologo Gerd Gigerenzer propone di guardare alla mente umana come un "Toolbox adattivo" nel quale sono contenute le regole create e trasmesse geneticamente, culturalmente ed evolutivamente.
Varie fonti psicologiche (tra le quali Psychology Today) stimano che un adulto prenda fino a 35.000 decisioni consapevoli ogni giorno [al contrario di un bambino che ne prende circa 3.000]. Ovviamente si tratta di stime approssimative che hanno lo scopo di evidenziare che le decisioni sono "costitutive" dell'essere umano e vanno da quelle quotidiane-banali a quelle, socioculturalmente, impegnative
Lo psicologo Gerd Gigerenzer descrive la mente umana come un insieme di capacità cognitive che riflettono sia il risultato dell'evoluzione che le esperienze personali di un individuo all'interno del loro ambiente specifico: un Toolbox adattivo
Crescita delle capacità cognitive umane (ipotesi)
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Decisioni razionali o intuitive? L'essere umano vuole soprattutto...saltare rapidamente alle conclusioni
Come emerge dalla nostra consapevolezza, e oggi anche da verifiche scientifiche, l'essere umano vuole evitare gli sforzi mentali e i carichi cognitivi e, quando è costretto a prendere una decisione in condizioni di grande incertezza, si rifugia nell'intuizione. Come scrive lo psichiatra Mauro Maldonato nel libro "Come decidiamo" (pp. 35-36):
Aver conosciuto i limiti della nostra razionalità non spiega perchè sbagliamo. Come l'analisi di un misterioso reperto permette all'archeologo di conoscere civiltà antiche, così l'analisi di quegli antichissimi congegni (euristiche, intuizioni) che ci hanno accompagnato lungo l'evoluzione ci restituisce indizi importanti sulla natura dei processi cognitivi umani. Negli anni Settanta Daniel Kahneman e Amos Tversky misero a punto un programma di ricerca, chiamato "heuristics and biases approach", per verificare se individui alle prese con problemi decisionali, opportunamente congegnati, ragionassero e decidessero secondo criteri razionali. Tale programma ha permesso di venire a capo dei limiti di elaborazione dell'informazione che spingono un individuo ad adottare soluzioni ai problemi, per così dire, a forte indice adattativo. I due studiosi riconobbero nelle "euristiche"  alcuni tra gli strumenti più efficaci per ridurre il carico cognitivo e consentire risposte rapide e generalmente efficaci ai problemi decisionali (Hamilton e Gifford, 1976; Nisbett e Ross, 1980). Ma cos'è, precisamente un'euristica? E' una strategia di ragionamento che consente di scegliere rapidamente (compatibilmente con la complessità della situazione e i limiti della memoria) aggirando le procedure logiche, deduttive o probabilistiche. In situazioni incerte, è spesso l'unico strumento a nostra disposizione. Diversamente dal calcolo formale, l'euristica è una soluzione immediata. Si confronta solo con alcuni dei fattori che influiscono, separatamente o in modo combinato, sul comportamento decisionale: le caratteristiche dell'oggetto, il modo in cui è formulato il problema, la chiarezza della situazione e così via. Bisogna ammetterlo: queste scoperte hanno reso più bruciante il disincanto sulla nostra razionalità. Non bastavano le scperte freudiane. Ora sappiamo che anche i nostri brillanti ragionamenti sono condizionati da emozioni e da misteriosi congegni che saltano subito alle conclusioni.
Lo psichiatra Mauro Maldonato scrive: "Ma cos'è, precisamente un'euristica? E' una strategia di ragionamento che consente di scegliere rapidamente (compatibilmente con la complessità della situazione e i limiti della memoria) aggirando le procedure logiche, deduttive o probabilistiche. In situazioni incerte, è spesso l'unico strumento a nostra disposizione. Diversamente dal calcolo formale, l'euristica è una soluzione immediata"
Come le emozioni influenzano il processo decisionale
La presa di decisioni è fortemente influenzata dalle emozioni, come scrive lo psichiatra Mauro Maldonato nel libro "Quando decidiamo" (p.36):
A pensarci bene, quel che solo oggi abbiamo capito, non lo abbiamo sempre saputo? Ad esempio, non abbiamo sempre saputo che quando vediamo un paesaggio non vediamo un paeaggio neutro, ma un paesaggio splendido, un paesaggio deprimente, un paesaggio rilassante e così via? Quasi sempre scegliamo quel che ci attrae istintivamente. Solo dopo avanziamo giustificazioni più o meno plausibili. Immaginazione, emozione e decisione sono intimamente legate. C'è chi ha addirittura ipotizzato l'esistenza di indici e significati affettivi che attribuiamo, ad esempio, a luoghi, città, nazioni e così via, che influenzerebbero le nostre scelte (per esempio la destinazione di una vacanza) ogni volta che, stimolati da una parola o un evento, determinate rappresentazioni affiorano alla nostra mente (Slovic et al., 1976).

Inoltre Maldonato scrive (p.14):

Le emozioni, che del corpo sono la cifra più antica svolgono un ruolo cruciale nel comportamento, perchè favoriscono decisioni rapide e risposte all'altezza delle sfide ambientali. Del tutto diversamente dal ragionamento logico che, per la lentezza delle sue procedure, ritarda di molto le nostre azioni.
Lo psichiatra Mauro Maldonato ci fa notare che abbiamo sempre saputo che la valutazione di ogni nostra esperienza è governata dalle emozioni con cui l'abbiamo vissuta, ad esempio, "quando vediamo un paesaggio non vediamo un paeaggio neutro, ma un paesaggio splendido, un paesaggio deprimente, un paesaggio rilassante e così via? Quasi sempre scegliamo quel che ci attrae istintivamente. Solo dopo avanziamo giustificazioni più o meno plausibili. Immaginazione, emozione e decisione sono intimamente legate. C'è chi ha addirittura ipotizato l'esistenza di indici e significati affettivi che attribuiamo, ad esempio, a luoghi, città, nazioni e così via, che influenzerebbero le nostre scelte (per esempio la destinazione di una vacanza)"
Fattori coinvolti nella neurobiologia del processo decisionale
L'aspetto neurobiologico delle euristiche non è ancora conosciuto, quindi ci si appoggia a ciò che finora si conosce, cioè le aree cerebrali coinvolte, delle quali parla il manager Alan Caugant, esperto di decision making, che scrive (vedi bibliografia 2020):
Il processo decisionale è un processo complesso che comprendiamo solo in parte. Ma sappiamo che la corteccia prefrontale (PFC) è coinvolta in esso, insieme alle aree che inviano gli input di PFC o regolano questi input: in particolare l'amigdala, l'ippocampo, il talamo e i gangli della base. La corteccia prefrontale riceve informazioni da molte parti del cervello e queste informazioni sono la "materia prima" per il processo decisionale. Oltre alle informazioni sensoriali e motorie provenienti da varie regioni corticali e talamiche, la corteccia prefrontale riceve anche segnali legati alle emozioni dall'amigdala, segnali di contesto e memoria dall'ippocampo e i risultati dell'apprendimento correlato alla ricompensa/punizione dai loop dei gangli della base. (Tutte queste associazioni funzionali catturano solo una parte di ciò che ciascuna di queste aree cerebrali fa. I dati sperimentali sono piuttosto complessi.) Le interazioni neuronali tra entrambe le parti della corteccia prefrontale inviano connessioni e messaggi a un'altra parte del lobo frontale nota come corteccia prefrontale ventromediale (VMPFC) durante il processo decisionale flessibile. Le persone che hanno danni alla corteccia prefrontale ventromediale possono avere difficoltà a prendere decisioni. Il processo decisionale è nel luogo del nostro controllo, ma è fortemente influenzato dalle nostre emozioni, dal contesto, dalle informazioni sociali. Abbiamo il potere di rompere schemi di comportamento semplicemente prendendo decisioni migliori. Conoscendo i processi neurali, possiamo cambiare la nostra mente e le nostre azioni in qualsiasi momento. I processi decisionali possono variare da metodi analitici e olistici, a metodi meno strutturati e soggettivi. Gli esseri umani possono essere esseri razionali, ma alcuni fattori (emozioni,…) determinano la decisione che non è sempre razionale.
Fattori che influiscono sul processo decisionale
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Problema su cui decidere
Il livello della decisione può essere semplice (lineare) o complesso (non lineare). Secondo Alan Caugant si può scoprirlo chiedendo:

  • Per chi è importante questa decisione?

  • quanto sarebbe grave se la decisione presa fosse una decisione sbagliata?

  • la decisione diventerà più o meno importante in futuro?

  • quanto è urgente o importante la questione in questo preciso momento?

Lo stile della decisione può essere modificato per mezzo della partecipazione. Che ciò significhi coinvolgere più persone, coinvolgere una terza parte o semplicemente prendere la decisione da solo, è importante pensare a chi sarà coinvolto nella decisione.
Memoria di lavoro
La memoria di lavoro è fortemente coinvolta nella presa di una decisione, ed è risultato, da esperimenti condotti dallo psicologo Paul Whitney (vedi bibliografia 2003), che le persone che hanno una memoria di lavoro ridotta tendono a prendere decisioni più impulsive. Scrive Paul Whitney:

Il processo decisionale che favorisce le conseguenze dell'azione a breve rispetto a quelle a lungo termine, definite come impulsive o temporalmente miopi, può essere correlato a differenze individuali nelle funzioni esecutive della memoria di lavoro (WM). [...] è stata trovata una forte relazione diretta tra misure di impulsività, funzione disesecutiva e sconto delle ricompense ritardate.

La memoria di lavoro è trattata in questa pagina: "memoria di lavoro"
Sensi
Le evidenze provenienti dai sensi (prevalentemente la vista), nella presa di una decisione, sono utilizzate nel neuromarketing per modulare le decisioni di acquisto. Esse sono state analizzate in esperimenti sul modo in cui gli umani modificano le soglie per massimizzare la ricompensa in un compito decisionale percettivo, esperimenti condotti dal neuroscienziato Hauke R. Heekeren (vedi bibliografia 2011). Scrive Hauke R. Heekeren:

Il processo decisionale percettivo è l'atto di scegliere un'opzione o una linea d'azione da un insieme di alternative basate sull'evidenza sensoriale disponibile. Pertanto, quando prendiamo decisioni, le informazioni sensoriali devono essere interpretate e tradotte in comportamento.
La ricerca sul processo decisionale ha portato a modelli matematici dei presunti processi cognitivi sottostanti e i modelli di campionamento sequenziale sono particolarmente efficaci nello spiegare i dati sui tempi di risposta e l'accuratezza nei compiti sui tempi di reazione a due scelte.

Secondo il manager Ramaswamy Nandagopal (vedi bibliografia 2015):

I cinque sensi umani sono di grande importanza per l'esperienza di un individuo di diversi processi di acquisto, frequenza di acquisto e consumo. È attraverso i sensi umani che un cliente può differenziare un marchio da marchi simili. Gli esperti di marketing devono commercializzare il proprio marchio insieme agli attributi sensoriali come tatto, gusto, olfatto, vista e suono che genereranno l'attivazione di emozioni che faranno desiderare ai clienti un determinato prodotto. Questo si chiama "branding sensoriale". Le zone di convergenza multisensoriale nel cervello umano indicano che un senso può essere influenzato dalle relazioni con altri sensi.


Emozioni
La psicologa Jennifer Lerner con i suoi colleghi (vedi bibliografia 2015) hanno studiato l'effetto delle emozioni nel decision making, che parte dalle caratteristiche personali del decisore (preferenze, personalità) e dalle caratteristiche delle opzioni disponibili (probabilità, tempo, obiettivi interpersonali) oltrechè dalle emozioni vissute al momento della scelta per confluire nella valutazione (conscia e/o inconscia). La valutazione dà luogo a una decisione dalla quale si aspettano determinati risultati che vengono ulteriormente sottoposti a valutazione e modifica. Essi hanno proposto un processo così fatto:



il modello EIC (emotion-imbued choice) presuppone che il decisore debba affrontare una scelta una tantum tra determinate opzioni, senza la possibilità di cercare informazioni o opzioni aggiuntive.
Principali conclusioni

Il campo psicologico della scienza delle emozioni, originariamente lento a svilupparsi, sta attraversando una fase rivoluzionaria che ha già iniziato a incidere sulle teorie del processo decisionale (Keltner & Lerner 2010,Loewenstein et al. 2001,Loewenstein & Lerner 2003). Le principali conclusioni degli ultimi 35 anni di ricerca sulle emozioni e sul processo decisionale includono quanto segue:

1. Le emozioni costituiscono driver potenti, pervasivi, prevedibili, a volte dannosi e a volte benefici del processo decisionale. In diversi tipi di decisioni, appaiono importanti regolarità nei meccanismi sottostanti attraverso i quali le emozioni influenzano il giudizio e la scelta. Pertanto, gli effetti delle emozioni non sono né casuali né epifenomenali.

2. Gli effetti delle emozioni sul Judgement and decision making (JDM) possono assumere la forma di influenze integrali o incidentali; le emozioni accidentali spesso producono influenze indesiderate e inconsce.

3. Le rivoluzionarie teorie dell'emozione basate sulla valenza e sul JDM hanno caratterizzato la ricerca negli anni '80 e '90. Teorie più recenti trattano la dimensione di valenza solo come una delle molteplici dimensioni emotive che guidano i risultati di JDM, offrendo previsioni più precise e non intuitive.

4. Sebbene le emozioni possano influenzare le decisioni attraverso meccanismi multipli, prove considerevoli rivelano che gli effetti si verificano attraverso cambiamenti nel ( a ) contenuto del pensiero, ( b ) profondità del pensiero e ( c ) contenuto degli obiettivi impliciti: tre meccanismi riassunti nell'appraisal-tendency framework (ATF).

5. Il fatto che un'emozione specifica alla fine migliori o degradi un giudizio o una decisione specifici dipende dalle interazioni tra i meccanismi cognitivi e motivazionali innescati da ciascuna emozione (come identificato nella conclusione 4) e dai meccanismi predefiniti che guidano un determinato giudizio o decisione.

6. Le emozioni non sono necessariamente una forma di pensiero euristico. Le emozioni vengono inizialmente suscitate rapidamente e possono innescare un'azione rapida. Ma una volta attivate, alcune emozioni (ad esempio la tristezza) possono innescare un pensiero più sistematico. Distinguere tra le conseguenze cognitive di una fase di elicitazione emotiva e una fase di persistenza emotiva può essere utile per collegare l'emozione alle modalità di pensiero.

7. Quando le influenze emotive sono indesiderate, è difficile ridurne gli effetti solo con lo sforzo. Le strategie per ridurre tali influenze si raggruppano in tre grandi categorie: quelle che mirano a (a) ridurre l'intensità dell'emozione, (b) ridurre l'uso dell'emozione come input per le decisioni o (c) contrastare un pregiudizio basato sull'emozione con un pregiudizio nella direzione opposta. Nel complesso, suggeriamo che le strategie meno impegnative, in particolare quelle che coinvolgono l'architettura della scelta, forniscano le strade più promettenti in questo caso.

8. Il campo delle emozioni e del processo decisionale sta crescendo a un ritmo accelerato, ma è tutt'altro che maturo. La maggior parte delle sottoaree contiene poche teorie concorrenti e molte aree rimangono relativamente inesplorate. Gli studi esistenti possono sollevare tante domande quante sono le risposte. I percorsi di ricerca che ci attendono quindi contengono molte domande fondamentali sul comportamento umano, tutte mature per lo studio.

9. Nonostante lo stato nascente della ricerca sulle emozioni e sul processo decisionale, il campo ha accumulato prove sufficienti per spostarsi verso un modello generale di influenze affettive sul processo decisionale. Qui proponiamo il modello EIC (emotion-imbued choice), basato su modelli esistenti e modelli di scelta razionale annidati.Annual Review of Psychology
Cultura e Credenze
Gli psicologi Frank Yates e Stephanie de Oliveira hanno studiato (vedi bibliografia 2016) le differenze culturali che influiscono nella presa di decisioni. Essi scrivono:
Cultura
Cultura” può significare molte cose. Per “cultura” ci riferiamo alla miriade di modi di vivere esibiti da un particolare gruppo di persone, modi che si trasmettono da una generazione all'altra e che distinguono quel gruppo dagli altri (cfr Smith, 1997). I ricercatori usano spesso la nazionalità come proxy della cultura, ma anche altri fattori come la religione e la classe sociale possono dividere le persone in "culture" chiaramente identificabili (Cohen, 2009). Anche le persone che fanno affidamento su diverse modalità di sussistenza possono dare origine a culture distinte (alhelm et al., 2014, Uskul et al., 2008), così come le persone che hanno tracciato il loro percorso migratorio su una frontiera invece di stabilirsi in un area pre-sviluppata (Kitayama, Conway, Pietromonaco, Park, & Plaut, 2010). Sebbene accettiamo questa ampia definizione di cultura, gran parte del lavoro esistente sulla cultura e sul processo decisionale si è concentrato sulle popolazioni del Nord America e dell'Asia orientale, trascurando gli altri. [...] Le culture differiscono per quanto riguarda l'influenza dei valori personali sulle decisioni. Ci sono prove che gli indiani compiono scelte meno strettamente legate alle loro preferenze personali rispetto agli studenti statunitensi (Savani et al., 2008). Nelle culture indiane e in molte altre culture collettiviste, le persone usano spesso modalità decisionali che coinvolgono e tengono conto di altre persone. Pertanto, i valori e le aspettative degli altri – non solo i propri – diventano una considerazione importante nel processo decisionale. Da questo punto di vista, ha senso che i valori propri del decisore abbiano un impatto relativamente minore rispetto a una cultura individualistica, dove devono essere considerate meno preoccupazioni.

Credenze


L'Humanity Awareness Initiative (HAI) scrive:

La principale differenza tra il processo decisionale basato sulle credenze e il processo decisionale basato sui valori è che le credenze tendono a separare le persone, mentre i valori tendono a unire le persone. È molto più facile per gruppi di persone di diversa estrazione etnica o religione concordare un insieme comune di valori piuttosto che concordare un insieme comune di credenze. È quindi di vitale importanza insegnare ai nostri figli a esplorare i propri valori e prendere decisioni basate sui valori il prima possibile nella loro vita.

In un mondo instabile e in rapida evoluzione, come il mondo in cui viviamo ora, non puoi fare affidamento sulle informazioni del passato (credenze) per prendere decisioni sul tuo futuro. Hai bisogno di un meccanismo decisionale che ti ancori a ciò che è importante nel tuo cuore. Vivere secondo i propri valori, consente di vivere con integrità e autenticità.
Come prendere una decisione di qualità?
Le euristiche sono scorciatoie cognitive che vengono utilizzate per ridurre la complessità di una decisione.
L'euristica è una scorciatoia cognitiva o una regola pratica - una strategia che riduce i tempi decisionali e consente alle persone di lavorare in modo più efficiente
Euristiche: le categorie che condizionano le decisioni umane
Dato che un'euristica è una strategia di ragionamento che consente di scegliere rapidamente, aggirando le procedure logiche, deduttive o probabilistiche, essa è spesso l'unico strumento a nostra disposizione per fornirci una soluzione immediata. Le euristiche vengono approfondite alla pagina "Euristiche"
I Bias cognitivi sono il rovescio della medaglia delle euristiche, nel senso che hanno lo scopo di rendere l'essere umano "cieco" rispetto a certe informazioni per favorire rapidità e frugalità decisionali.
Indirizzamento del processo decisionale verso il Sistema2
Il giornalista scientifico Eric Vargo, rispetto alla necessità di aumentare il ricorso al Sistema2 nel processo decisionale, scrive: (vedi bibliografia 2011):
Un approccio ovvio è convincere le persone ad aumentare il loro uso del Sistema2 per temperare i loro giudizi emotivi e veloci. Dare alle persone più tempo per prendere decisioni e ridurre gli oneri fiscali sull'elaborazione deliberativa sono modi ovvi per portare più in azione il Sistema2.

Katherine L. Milkman (U. Penn.), Dolly Chugh (NYU) e Max H. Bazerman (Harvard) identificano molti altri modi per facilitare il pensiero del Sistema2. Un esempio è incoraggiare i decisori a sostituire le loro intuizioni con l'analisi formale, tenendo conto dei dati su tutte le variabili note, fornendo pesi alle variabili e quantificando le diverse scelte. Questo metodo ha dimostrato di migliorare significativamente le decisioni in contesti come l'ammissione alla scuola e l'assunzione.

Avere i decisori che prendono la prospettiva di un estraneo su una decisione può ridurre l'eccessiva fiducia nelle loro conoscenze, nelle loro probabilità di successo e nel loro tempo per completare le attività. Incoraggiare i decisori a considerare l'opposto della loro scelta preferita può ridurre gli errori di giudizio e i pregiudizi, così come addestrarli al ragionamento statistico. Considerare più opzioni contemporaneamente anziché separatamente può ottimizzare i risultati e aumentare la forza di volontà di un individuo nel compiere una scelta.

Il ragionamento analogico può ridurre gli errori del Sistema1 evidenziando come un particolare compito condivide i principi sottostanti con un altro non correlato, aiutando così le persone a vedere i dettagli superficiali che distraggono il passato per comprendere più a fondo un problema. E il processo decisionale da parte di un comitato di persone piuttosto che individualmente può migliorare le decisioni in contesti di gruppo. In alcuni ambiti, tuttavia, un approccio migliore potrebbe essere quello di lavorare con, piuttosto che contro, la nostra tendenza a prendere decisioni basate su reazioni viscerali.


Quando e come prendere decisioni
Sulla differenza tra "decision making" e "problem solving" State of Mind scrive:

Il decision making caratterizza alcuni dei più importanti eventi della vita: ad esempio, scegliere con chi sposarsi, quale casa comprare, su quale lavoro investire, se smettere di fumare, sono decisioni che devono tenere in considerazione diversi elementi e devono esser valutate in base ad un tempo futuro; invece...,
se bere un altro bicchiere prima di mettersi in strada, quale pizza prendere in una serata con gli amici, scegliere se scappare da un pericolo, richiedono che il processo del decision making sia rapido ed efficace. La decisione, da parte di un individuo, implica un comportamento volontario e intenzionale che fa seguito a un ragionamento. In genere la presa di decisione è messa in atto per poter risolvere un problema.

In termini psicologici tuttavia esiste una certa differenza tra decidere e risolvere un problema.

Nel problem solving il nostro atto decisionale è sempre vincolato all’obiettivo che vogliamo raggiungere, mentre nel decision making l’atto di decisione è rappresentato da un ragionamento di scelta dell’alternativa più adeguata all’interno di una serie di opzioni (Pravettoni, Leotta, Russo, 2015).
L'essere umano è complesso
Il filosofo Edgar Morin, riflettendo sulla complessità umana, ha scritto nel libro "I sette saperi necessari all'educazione del futuro" (pp. 59-60):
Il XXI secolo dovrà abbandonare la visione unilaterale che definisce l'essere umano a partire dalla sua razionalità (homo sapiens), dalla tecnica (homo faber), dalle attività utilitaristiche (homo economicus), dagli obblighi della vita quotidiana (homo prosaicus). L'essere umano è complesso e porta in sé in modo bipolarizzato caratteri antagonisti:

sapiens e demens (razionale e delirante)

faber e ludens (lavoratore e giocatore)

empiricus e imaginarius (empirico e immaginario)

economicus e consumans (economo e dilapidatore)

prosaicus e poeticus (prosaico e poetico)

L'uomo della razionalità è anche l'uomo dell'affettività, del mito e del delirio (demens)
L'uomo del lavoro è anche l'uomo del gioco (ludens)
L'uomo empirico è anche l'uomo immmaginario (imaginarius)
L'uomo dell'economia è anche quello del "consumo" (consumans)
L'uomo prosaico è anche quello della poesia, ossia dell'entusiasmo, della partecipazione, dell'amore, dell'estasi.
L'amore è poesia. Un amore che nasce inonda il mondo di poesia, un amore che dura irriga di poesia la vita quotidiana, la fine di un amore ci rigetta nella prosa. Così, l'essere umano non vive solo di razionalità e di tecnica; si prodiga, si dà, si consacra nelle danze, nelle trance, nelle magie, nei riti: crede nelle virtù del sacrificio; ha spesso vissuto per preparare l'altra sua vita, al di là della morte.

State of Mind scrive: "Nella maggior parte dei casi prendere decisioni significa ragionare in condizioni di incertezza: non riusciamo a prevedere con certezza l’esito futuro delle possibili alternative a disposizione, ma nella migliore delle ipotesi riusciamo soltanto a stimare la probabilità di tali esiti. I ricercatori nei campi della psicologia e dell’economia sono generalmente d’accordo sull’importanza di due fondamentali motivazioni umane, come il desiderio di ridurre l’incertezza e il desiderio di ottenere vantaggio (Bentham, 1948); queste motivazioni sono fondamentali nella presa di decisioni. Contrariamente alle prime teorie, che vedevano il decision making legato alla scelta razionale, oggi è risaputo che le decisioni umane sono basate tanto su motivazioni edoniche ed emotive quanto su motivazioni razionali (Cabanac, 1992)"

Homo complexus
Conclusioni (provvisorie): la maggior parte delle decisioni umane non è razionale bensì euristica
Le decisioni sono parte integrante della vita quotidiana di ogni persona. Non c'è un minuto nella nostra vita senza che ognuno di noi produca decisioni. Dalle più banali alle più importanti. Le decisioni umane sono state viscerali fin dalla preistoria e, per renderle di qualità accettabile, l'evoluzione ha creato lentamente dei dispositivi mentali inconsci chiamati "euristiche". Le euristiche sono scorciatoie mentali rapide e frugali, che continuano ad agire nell'inconscio della mente umana anche al giorno d'oggi e indirizzano ogni nostra decisione quotidiana. Infatti, se ci si pensa, noi ci creiamo rapidamente un'opinione su tutto ciò che ci si para davanti (eventi, situazioni, persone, ecc.), salvo poi modificarla quando nuove informazioni si presentano. Ma le euristiche hanno degli antagonisti: i bias cognitivi. I bias hanno lo scopo di favorire rapidità e frugalità delle decisioni da prendere. Sia le euristiche che i bias sono inconsci, e possono affiorare alla coscienza solo quando la gravità di una situazione ci chiede di fermarci a riflettere per prendere una decisione migliore di quella istintiva ed euristica. La crescente complessità del mondo moderno ha costretto gli scienziati sociali, gli psicologi, i filosofi, e oggi i neuroscienziati, a cercare di capire in quale modo è possibile migliorare la qualità delle decisioni umane. Perchè la qualità delle nostre decisioni, al giorno d'oggi, è sempre più importante? Come scrive il giornalista scientifico Eric Vargo: "In un'economia basata sulla conoscenza. . . il risultato principale di un knowledge worker è una buona decisione. Inoltre, sempre più persone hanno il compito di prendere decisioni che potrebbero essere distorte a causa della presenza di troppe informazioni, di tempi ristretti, di scelte simultanee o di qualche altro vincolo. E man mano che l'economia diventa sempre più globale, è probabile che ogni decisione parziale abbia implicazioni per una fascia più ampia della società. In un mondo del genere, la comprensione e il miglioramento del processo decisionale diventeranno decisamente una priorità sempre maggiore per gli scienziati psicologi di ogni tipo". Il percorso della capacità umana di prendere decisioni razionali è stato lungo. E questo processo si è avviato nel XV secolo ad opera del matematico e filosofo Blaise Pascal. Scrive Eric Vargo: "Nel 1670, nei suoi  Pensées, il filosofo francese articola quello che, ai suoi tempi, era un dilemma piuttosto profondo per le persone razionali: credere o non credere nell'esistenza di Dio. [...] La famosa scommessa di Pascal è la prima formulazione di quella che nello studio delle decisioni è diventata nota come la Teoria del valore atteso: di fronte a una scelta tra alternative incerte, dovresti determinare i valori positivi o negativi di ogni possibile risultato, insieme a ogni probabilità del risultato, quindi dovresti moltiplicare i due e scegliere l'opzione che produce il numero più alto".  Eric Vargo prosegue il suo percorso verso la razionalità così: "Sembra semplice, ma le scelte nel mondo reale raramente sono così azzeccate. Il valore atteso ricevette più sfumature da Daniel Bernoulli nel 1738 con la sua Teoria  dell'utilità attesa. Insieme ai valori e alle probabilità di diversi esiti incerti, ha osservato il matematico olandese-svizzero, ci sono due fattori individuali che sarebbero anche presi in considerazione da qualsiasi decisore razionale: il suo benessere o avversione al rischio e l'utilità di un determinato guadagno a seconda delle sue preferenze o esigenze. Il valore, in altre parole, non è un assoluto. Ad esempio, un piccolo guadagno monetario sarebbe di maggiore utilità per una persona povera che per una persona ricca, e quindi le sue decisioni in una scommessa potrebbero essere completamente diverse ma ugualmente razionali". Eric Vargo prosegue, nel percorso che svela al mondo la presenza delle euristiche nelle decisioni umane, con queste parole: "L'assunto di base degli economisti è sempre stato che, quando si tratta di denaro, le persone sono essenzialmente razionali. Era in gran parte inconcepibile che le persone prendessero decisioni contrarie ai propri interessi. Sebbene i successivi perfezionamenti della teoria dell'utilità attesa abbiano fatto spazio a differenze individuali nel modo in cui le probabilità sono state stimate, il comportamento economico irrazionale in superficie di gruppi e individui potrebbe sempre essere costretto a adattarsi a calcoli rigidi e razionali. Il problema è che - e tutto, dalle fluttuazioni del mercato azionario alle decisioni tra il risparmio per la pensione o l'acquisto di un biglietto della lotteria o una maglietta sullo scaffale di vendita lo dimostra - le persone semplicemente non sono razionali. Fanno sistematicamente scelte che vanno contro ciò che un economista predice o sostiene. Entrano in scena una coppia di scienziati psicologi - Daniel Kahneman e Amos Tversky - che negli anni '70 ribaltarono le teorie razionali degli economisti. La ricerca di Kahneman e Tversky su euristica e pregiudizi e il loro contributo vincitore del Premio Nobel, "La teoria del prospetto" . Dunque nel 1974 Daniel Kahneman e Amos Tversky ribaltarono le teorie razionali degli economisti con la loro "Teoria del prospetto" che ha utilizzato la matematica per descrivere un comportamento reale, irrazionale e solo umano, consentendo una previsione molto più potente di come gli individui scelgono davvero tra opzioni rischiose. Scrive Eric Vargo: "Una chiave di volta della teoria del prospect è l'avversione alla perdita, o la scoperta basata su numerosi esperimenti che vincere $100 è attraente solo la metà di quanto perdere $100 non sia attraente. L'idea che la relazione tra valore e perdite/guadagni non sia lineare - o, più semplicemente, che "le perdite contano più dei guadagni" - è importante per le decisioni che comportano rischi e apre la porta a effetti di inquadratura (framing), in cui il contesto e la formulazione di un problema può influenzare la scelta di una persona". Qui, forse, conviene prendere atto che l'essere umano è complesso, uno e molteplice, come ha scritto il filosofo Edgar Morin: "Il XXI secolo dovrà abbandonare la visione unilaterale che definisce l'essere umano a partire dalla sua razionalità (homo sapiens), dalla tecnica (homo faber), dalle attività utilitaristiche (homo economicus), dagli obblighi della vita quotidiana (homo prosaicus). L'essere umano è complesso e porta in sé in modo bipolarizzato caratteri antagonisti".
per scaricare le conclusioni (in pdf):
La razionalità richiede impegno personale!
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Spesa annua pro capite in Italia per gioco d'azzardo 1.583 euro, per l'acquisto di libri 58,8 euro (fonte: l'Espresso 5/2/17)

Pagina aggiornata il 5 maggio 2022

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Quest'opera è distribuita con Licenza Creative Commons Attribuzione 2.5 Generico
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